Letture di approfondimento su temi di analisi e controllo di gestione

Pianificazione e controllo di gestione
nella piccola impresa

La piccola impresa presenta generalmente un' organizzazione molto snella dove l'Imprenditore concentra in se stesso tutto il potere decisionale, sia a livello strategico che operativo. Sembrerebbe che, in un contesto di completo accentramento e struttura organizzativa estremamente semplificata, il controllo sia garantito per definizione e la pianificazione inserita di "default" nel ruolo svolto dal Titolare, in realta' molto spesso accade il contrario.
La concentrazione su un unico soggetto di decisioni strategiche e soluzione di problemi operativi, il controllo su tutta la struttura, la gestione dei clienti e dei fornitori e la promozione per ricercare nuovi mercati, non e' sempre agevole, anzi si assiste ad un paradosso di non facile soluzione: l'imprenditore utilizza l'intera giornata per risolvere problemi contingenti, avverte la necessita' di pianificare e controllare i risultati, ma non ha tempo da dedicare a quella che dovrebbe essere la sua attivita' principale. Per le dimensioni ridotte e la semplicita' dell'organizzazione, e, non da ultimo, per non appesantire i costi di struttura, non puo'permettersi di assumere esperti nel settore, ovvero inserire risorse da dedicare all' attivita' di analisi e controllo, ne' tanto meno acquistare ed implementare software specifici di controllo di gestione che necessitano di investimenti molto onerosi.
In questo contesto, il ruolo del Consulente che si appresti a realizzare un progetto di Controllo di Gestione nella piccola impresa, diventa quello di creare, partendo dai dati esistenti e rispettando la specificita' aziendale, un insieme di strumenti di semplice utilizzo che siano d' ausilio all'imprenditore nella gestione della propria impresa, senza richiedere investimenti onerosi in software specifici o l'assunzione di personale specializzato per seguire i progetti. Di seguito indichero' i vari passi che solitamente si compiono per implementare un progetto, gli strumenti che, alla luce dell' esperienza, risultano i piu' richiesti dalle piccole imprese, qualche consiglio e l'esame di alcune difficolta' da superare per raggiungere l'obiettivo di introdurre, in azienda "pianificazione e controllo".
Una premessa: non c'e' progetto di pianificazione e controllo senza formazione
Se il nostro obiettivo e' quello di introdurre nell'impresa strumenti di pianificazione e controllo, ma senza ricorrere ad "uffici dedicati", o "esperti esterni", e' evidente che il primo passo da compiere sara' quello di far crescere internamente con un opportuna formazione il personale in modo da rendere "fattibile" il progetto valorizzando le competenze interne gia' a disposizione dell'Azienda. In secondo luogo, tanto piu' e' semplice la struttura, tanto piu' diventa centrale il ruolo dell'imprenditore, il Titolare della ditta o il Responsabile, per la buona riuscita dell'intervento di consulenza. L'imprenditore deve assolutamente condividere la necessita' di strumenti tecnici di supporto per le scelte aziendali ed essere disponibile per un percorso di formazione che lo portera' a capire esattamente il significato del lavoro svolto, proporra' e concordera' il contenuto rendiconti che verranno sottoposti alla sua attenzione e dovra' avere ben chiaro il vantaggio che puo' trarre dal proggetto. Generalmente, l'Imprenditore segue in prima persona tutta la fase iniziale  relativa all'analisi delle esigenze di controllo e le fasi finali di presentazione dei dati mentre, nelle fasi intermedie di raccolta dei dati e di elaborazione, si fa supportare da un suo collaboratore, pur essendo costantemente informato sul contenuto e le finalita' di tutte le fasi del progetto.

Chi bene incomincia e' a meta' dell'opera
Il primo passo consiste in un' intervista di rilevazione delle esigenze di controllo, nel corso della quale emergono i bisogni effettivi dell'Impresa. Ogni realta' aziendale ha una sua specificita', ma l'esperienza di questi anni ci porta a concludere che i problemi piu' sentiti si possono ricondurre a due tipologie:

  • Pianificare e controllare i flussi finanziari al fine di tenere sotto controllo il "cash-flow";
  • Conoscere il margine per prodotto e, se possibile, per tipologia di mercato. Per entrambe queste esigenze, l' imprenditore dovra' avere risposte tempestive, poiche' la piccola impresa agisce prevalentemente in un' ottica di breve periodo. In particolare l' esigenza di conoscere il margine per prodotto implichera' un'analisi dei costi dettagliata che molto spesso l'Azienda non possiede ma che, una volta costruita, modificando strumenti di rilevazione dati interni gia' esistenti, ovvero creando flussi di dati con l'utilizzo di semplici software di supporto, consentira' di valutare il proprio business in modo sicuramente significativo.

    Un pensiero costante: pianificazione e controllo dei flussi finanziari
    Nella piccola impresa non ci puo' essere controllo economico se prima non si e' pervenuti ad una corretta pianificazione e controllo dei flussi finanziari. In teoria, infatti, l'impresa annualmente definisce, al termine dell'anno precedente, il proprio budget economico dell'anno successivo, che contiene gli obiettivi da realizzare e le risorse da destinare al conseguimento degli obiettivi, da questo documento discende il fabbisogno finanziario mensile e dunque la pianificazione finanziaria dell'anno.
    In pratica, la piccola impresa vive quasi esclusivamente il problema del fabbisogno finanziario che e' quello che quotidianamente deve affrontare e da sola non riesce a collegare l' andamento finanziario con quello economico. Quotidianamente vengono sostenuti gli esborsi, necessari per portare avanti la propria attivita', ma poiche' molto spesso non c'e' una pianificazione approvata ad inizio anno, ne' economica e ne' finanziaria, le spese si susseguono come se fossero tutte impreviste e gli incassi, anche se provengono da contratti definiti, sembrano sempre incerti. Talvolta sorge  il dubbio che gli esborsi siano sproporzionati rispetto ai risultati conseguiti, tuttavia questa evidenza resta un' intuizione non supportata da dati effettivi e non si capisce se si tratta di un fenomeno passeggero oppure sono necessarie azioni correttive nelle strategie adottate. In questo contesto, i risultati piu' soddisfacenti si conseguono quando si riesce a rovesciare l'ottica e passare ad una pianificazione iniziale dei costi e dei ricavi, da cui discende la pianificazione delle entrate e delle uscite, il controllo giornaliero della tesoreria e l'analisi a consuntivo degli scostamenti fra entrate e uscite previste e entrate e uscite realizzate.
    La piccola impresa generalmente si autofinanzia e riuscira' a gestire meglio i propri impegni quando avra' una chiara consapevolezza delle entrate e delle uscite pianificate. Se poi l'Impresa deve ricorrere al finanziamento di terzi, la conoscenza preventiva, anche se solo pianificata, del proprio fabbisogno, le consentira' di orientarsi verso lo strumento di finanziamento piu' idoneo e di conoscere quali saranno i mesi "piu' critici" nei quali dovra' ricorrere a finanziamenti di terzi o a conferimento di capitale da parte dei Soci. Si incontrano spesso infatti situazioni in cui, in assenza di pianificazione e controllo, la mancanza di liquidita' viene considerata esclusivamente un evento contingente e come tale colmata regolarmente con strumenti a breve termine indubbiamente piu' costosi rispetto a soluzioni a medio-lungo e fonte di veri e propri squilibri finanziari.

    La Contabilita' analitica e' la richiesta piu' diffusa
    Le piccole imprese hanno generalmente pochi costi fissi e i costi variabili, sia di natura industriale che commerciale, sono fortemente condizionati dall'andamento del mercato. Una sola decisione sbagliata, date le dimensioni e il volume di affari, puo' compromettere la stabilita' dell'intera impresa. L'esigenza primaria risulta dunque conoscere, per ciascun mercato, o prodotto, o ramo di business, qual e' o quale sara' il margine al netto di tutti i costi sostenuti. Tale esigenza, peraltro legittima, rende pero' necessaria l'implementazione di un sistema analitico di rilevazione dei dati economici che pero' non appesantisca l'attivita'. In primo luogo cambia il concetto di aggiornamento contabile: infatti i dati ufficiali dell' azienda sono quelli del bilancio, ma vengono messi a disposizione seguendo i termini di legge e quindi con molto ritardo rispetto alle esigenze del controllo. E' necessario dunque che nel corso dell'anno, con un periodicita' almeno trimestrale, se non addirittura mensile, venga compilato un conto economico comprensivo di tutti costi e ricavi di competenza del periodo, in modo da dare una indicazione dei risultati economici del periodo preso a riferimento.
    Inoltre, per poter andare nel dettaglio, costi e ricavi devono essere il piu' possibile distinti, per prodotto e per mercato. Per questo, in alcuni casi si ricorre alla creazione in contabilita' di specifici piani dei conti che seguano l'esigenza analitica del Controllo di Gestione. In molti casi, sempre per non appesantire la gestione, si rilevano dalla contabilita' i valori di costo aggregati e si procedera' all'imputazione seguendo opportuni criteri di ripartizione.

    Fare da soli: difficile, ma non impossibile
    La difficolta' principale che la piccola impresa incontra, e che spesso impedisce di intraprendere questo cammino senza l'aiuto di un consulente aziendale esterno, e' dovuta proprio alla natura semplificata, ma accentrata, del processo decisionale. Presi infatti da una serie di esigenze contingenti, gli Imprenditori possono perdere di vista il fatto che l'Azienda, resta comunque un sistema che va controllato in tutte le sue parti secondo un'ottica sistematica e globale, che almeno investa un orizzonte annuale o quantomeno semestrale. Capita, ad esempio, che l'imprenditore che ha avuto una maggiore esperienza nella produzione, sia attento esclusivamente agli sprechi che avvengono nel corso del processo produttivo, senza interessarsi di quanto avviene nella logistica, nel commerciale o nel settore amministrativo. Chi invece vive quotidianamente l'esperienza di "comando" in ufficio piuttosto che nello stabilimento, inorridisce di fronte ai conti della cancelleria, senza pensare che, in aggregato, potrebbero essere una componente irrilevante rispetto al volume dei costi del "core business". Un intervento di pianificazione e controllo di gestione riesce a dare il giusto peso ad ogni attivita' attraverso la pianificazione e il monitoraggio globale di tutti i settori dell'azienda.
    Quando invece, a seguito di un intervento esterno, si saranno acquisiti idonei strumenti di pianificazione e controllo, definiti tutti i centri di costo, pianificate per ciascuno le spese e le entrate, sia a livello economico che di flussi, allora sarebbe addirittura auspicabile che l'Imprenditore, coadiuvato da un collaboratore interno, proceda autonomamente all'aggiornamento periodico dei dati e alla loro interpretazione. La formazione, se sara' stata efficace, avra' rovesciato l'ottica e l'Imprenditore avra' acquisito gli strumenti idonei per gestire la strategia generale, il controllo dei flussi finanziari e dei risultati economici dell'Azienda. Questo passaggio fondamentale rappresenta una delle condizioni essenziali per poter crescere.

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    Articolo di Anna Maria Pirro - copyright 2017 tutti i diritti sono riservati, vietata la riproduzione e la diffusione su altri supporti e siti web - se non espressamente autorizzata dall'Autore
    Ultimo aggiornamento 2 febbraio 2017

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